郑国涛问出那句话的时候，我脑子里瞬间闪过七八个答案。最核心的价值？节约成本？提升效率？规避风险？这些都对，但又觉得差点意思。重生前我汇报过无数次，知道领导想听的往往不是标准答案。
“郑总，最核心的价值就八个字：少救火，多做饭。”我放下材料，双手很自然地放在膝盖上，“咱们现在的情况是，团队百分之三十的精力在往前推进项目，百分之七十在到处救火。数据库崩了救一次，设计稿丢了救一次，协作出问题了又救一次。救火救得再漂亮，房子已经烧了一半。”
郑国涛眉毛微微动了一下，没说话。
我继续：“这套流程方案，目标就是把救火时间压到百分之二十以内，让团队有百分之八十的精力去做增量——就是做饭。做好吃的饭，项目才能长大，团队才有成长，公司才能赚钱。”
“具体怎么做？”郑国涛往后靠了靠，椅子发出轻微的响声。
“三件事。”我伸出三根手指，“第一，把救火流程标准化。以前出事了大家手忙脚乱，现在我们把常见问题分类，每类问题对应标准处理步骤、负责人、时间要求。第二，把防火机制日常化。备份不是每周做，是系统自动做；风险评审不是出事才开，是每周固定开。第三，把责任边界清晰化。谁的地盘谁负责，出了问题按标准流程走，不扯皮不推诿。”
郑国涛拿起我放在桌上的方案概要，快速翻了几页。“你预估能提升多少效率？”
“短期看，实施初期可能会降低百分之十的效率，因为要适应新流程。”我实话实说，“但三个月后，整体效率能提升百分之二十五以上。这是根据我们过去一年项目数据做的测算，详细数据在附件三。”
“阻力呢？”
“主要来自两方面。”我早有准备，“一是习惯改变，大家习惯了遇到问题临时处理，现在要按标准步骤来，会觉得束缚。二是资源分配，防火机制需要占用一些人力做日常维护，各部门可能不愿意出这个人。”
郑国涛放下材料，看了我几秒钟。那眼神怎么说呢，不是审视，更像是在掂量。
“方案我大致看了，思路是对的。”他开口，“但有两个问题。第一，你刚才说的‘责任边界清晰化’，实际操作中很容易变成‘各扫门前雪’，跨部门协作反而更困难。第二，标准流程做得太细，会扼杀创新。年轻人不敢试错了，因为试错的成本被流程放大了。”
我心里咯噔一下。这两点确实打到痛处了。重生前我们推行类似方案时，就出现过这种情况——大家宁愿不做事也不做错事。
“郑总提的这两个问题特别关键。”我迅速调整思路，“关于第一点，我们在流程里设计了‘协作战区’机制。对于跨部门任务，设立虚拟项目组，考核时看整体结果而不是单部门产出。关于第二点，我们区分了‘核心流程’和‘弹性空间’。核心流程必须遵守，但留了百分之二十的弹性给创新试错，这部分失败不算事故。”
郑国涛手指在桌上敲了敲，很轻的几声。“虚拟项目组的考核权在谁手里？”
“建议由项目发起部门的负责人和您办公室共同考核。”我说，“这样既保证公平，又避免部门保护主义。”
“弹性空间的失败记录怎么处理？”
“单独建一个创新实验库，所有试错项目都在里面记录。成功了转入正式项目，失败了就作为经验沉淀，不影响个人和团队绩效。”
办公室里安静了几秒。窗外传来楼下街道的车流声，隐隐约约的。
“下周一，我要看到详细实施计划，包括协作战区和创新实验库的具体规则。”郑国涛最后说，“你可以先在小范围试点，选一个项目跑一个完整周期。效果好，全面推广；效果不好，及时调整。”
“明白。”我站起身，“郑总还有什么指示？”
“暂时就这些。”郑国涛重新拿起桌上的文件，“对了，下周会来个新同事，叫林绍，暂时挂在你部门熟悉业务。你带带他。”
我心里一动，面上不动声色：“好的，我会安排。”
走出办公室，手心有点潮。不是紧
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